释放创造力！免费自助建站赋能企业和个人 (释放创造力)

领导力有哪些内容？哪个因素最重要？

领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。

领导力（Leadership）领导力（Leadership）可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。

根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。

一个头衔或职务不能自动创造一个领导。

关于领导力的定义美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。

”通用汽车副总裁马克�6�1赫根（Mark Hogan）对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。

我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。

我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。

如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。

”“永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样。

”——玛格丽特�6�1米德（Margaret Mead）“领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。

——沃伦�6�1班尼斯（Warren Bennis）“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：* 领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力 是个人的品质和个性。

* 领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。

领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队； * 领导者们要建立沟通之桥。

” ——德鲁克基金会关于《领导者的对话》 “我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现，并挖掘自己所具备的领导潜能。

”——约翰 �6�1 科特（John Kurt）九型人格与领导力九型人格（Enneagram）是在八十年代初期，开始进入美国工商企业界、著名学府的MBA、500强企业的团队建设、中小业主的决策管理、职业经理人的事业发展、人际关系及个人成长等，并在现今成为风靡全球，对每个人的成长和发展都至关重要的管理工具。

众所周知，知人者智，自知者明。

您是否能准确的判断他人的行为动机呢？ 您是否能有效的挖掘员工的内在潜质呢？ 您是不是觉得指挥别人做事越来越没有效果呢? 未来的竞争是人才的竞争，如何辨识人才并有效的运用人才是企业致胜的关键。

使人者，器之。

——《论语�6�1颜渊》 （使用人，按照各人的才能合理使用。

器之，按各人的才能合理使用。

） 夫圣贤之所美，莫美乎聪明；聪明之所贵，莫贵乎知人。

知人诚智，则众材得其序，而庶绩之业兴矣。

管理的核心是人，如何充分调动人的主观能动性，令团队成员自动自发的工作，成为了管理者核心能力的体现。

世上有两件事情最困难：1、改变自己，2、改变别人。

很多的管理者能统领千军万马，唯独管理不好自己，而恰恰良好的自我管理，是有效管理团队的开始。

古语“一屋不扫，何以扫天下。

”扫去什么？是个关键，当我们被内在的主观的认识填满时，我们无法做出正确的判断，而这个主观的判断，恰恰受我们性格的左右。

认识自身性格中的盲点，是管理者提升的关键。

也许这是许多管理者忽略的一点，但恰恰做为团队影响力中心的管理者的觉醒程度，对团队的管理效率具有决定性作用。

“自我管理从哪里开始？” “我需要改善哪方面，才能更好的提升我的领导力？” “怎样才能有效的提升？” 是的，有针对性的学习，比学习本身更重要！有方向性的提升比提升更重要！ 太极拳的精髓在于“四两拨千金”，阿基米德曾经说过：“给我一个支点，和一个足够长的硬棒，我可以撬动地球！”那么做为我们的管理者，那个有效的支点在哪里呢？ 带着这样的困惑，让我们一起走进《九型人格》这门古老的智慧，在这里也许我们会找到答案。

《九型人格》来自公元前9世纪中亚和波斯地区兴起的神秘信仰——苏菲教，这种教义描述了人类所具有的九型人格，解释了不同性格间的相互关系。

后来逐渐发展为一套认识自我，识己用人的有效管理工具，亦是美国斯坦福大学最经典的一门课程。

什么是领导力？在21世纪，当社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇降临到社会分工的每一位参与者面前时，无论我们是否身处领导者的职位，都应该或多或少地具备某些领导力。

这是因为，领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自己的既定目标和使命不变；领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；领导力还意味着我们可以在关心自我需求的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案……如果非要给领导力下一个定义的话，我更愿意用比较简明的语句把领导力描述成：一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。

没错，21世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能，也不仅仅适用于领导者，它是我们每个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术。

领导力是一种艺术1954年，管理学之父彼得·杜拉克（Peter Drucker）是这样描述经理人的基本任务的：决定目标，分配工作——经理人需要决定目标应该是什么，分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并分割为可以管理的职务，然后将这些单位和职务组织成适当的结构，选择合适的人来管理这些单位以及需要完成的工作。

分层管理，制定衡量标准——经理人必须保证组织中每个人都有适用的衡量标准，衡量标准既把重心放在整个组织的绩效，也关注个人的工作绩效，并协助个人达到绩效目标。

同时，经理人需要与部属和上司沟通这些衡量标准的意义和结果。

评估员工，奖罚分明——经理人透过管理，透过与部属的关系，透过奖惩措施和升迁政策，激励员工努力工作。

同时，经理人透过管理方式，激发他们的潜能，强化他们的操守，训练部属以正直负责的精神完成任务。

应当说，彼得·杜拉克的观点是我们在上一世纪的管理工作中非常熟悉的。

这种普遍的，在今天仍有广泛影响的观点将领导力视作某种方法或技能，将领导者与被领导者的关系视作井然有序的层级关系，将经理人对员工的领导等同于一台工业机器的设计者对于每一个齿轮和螺丝钉的安排……我们不能说彼得·杜拉克的观点是错误的，但是，如果我们一成不变地、简单而僵硬地使用这个理论，那么我们就无法也不可能适应今天这个多变的、平坦的、信息化的世纪。

举例说来，如果每一家企业的每一个新产品研发的决定都来自少数的管理者，那么，在用户需求越来越多样化，需求变更也越来越快的今天，恐怕很少有几家企业能长期得到用户的青睐；如果每一位员工都在严密的组织结构和严格的考评制度中按部就班地完成分配给自己的工作，那这个世界上就不会出现像iPod，GMail，Wii这些充满创意的产品。

新的世纪需要新的领导力，新的世纪需要我们使用一种更加平等、均衡，更加富有创造力的心态来认识、理解和实践领导力。

作为一名管理者，我个人曾先后在苹果、SGI、微软和Google等四家富有激情和创造力的IT企业任职。

在我从事领导工作的时候，我很少会按照彼得·杜拉克1954年的思路，用一种自上而下的方式为我所领导的每一名员工安排工作。

反之，我更习惯于将自己与员工放在一个平等的位置上，把自己视作激励者、协调人或沟通桥梁，而非传统意义上的领导者、督促者或命令中心。

我认为，今天的经理人仍然需要具备彼得·杜拉克所说的那些有关决策、组织、评价、奖罚等任务的基本技能，但21世纪为经理人提出了更高、更全面的要求。

为了从一个传统的“管理者”转变为一名成功的“领导”，我们最需要做的不是完成既定的任务，不是设计好团队的组织结构，也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境——领导力不是一种方法或技能，而是一种独特的艺术。

以我自己的经验，领导力这门艺术大致包含了宏观决策、管理行为和个人品质这三个范畴的内容（如下图所示）：上述三个范畴又各自包含了三种最为重要的领导力：宏观决策：前瞻与规划的艺术 愿景比管控更重要 信念比指标更重要 人才比战略更重要 管理行为：沟通与协调的艺术 团队比个人更重要 授权比命令更重要 平等比权威更重要 个人品质：真诚与均衡的艺术 均衡比魄力更重要 理智比激情更重要 真诚比体面更重要

会议管理中何谓“六顶思考帽”？

是咨询界和培训界的朋友，我想对六顶思考帽应该都不陌生。

从六帽的问世运用至今，大家对六顶思考帽的运用主要体现在会议管理，和员工创造力，本文将开启六顶思考帽的另一项重要功能——超级六帽沟通术，旨在探求一种可以广为使用的沟通技巧。

第一部分 对六顶思考帽的认知一 什么是六顶思考帽“六顶思考帽”是爱德华·德·波诺博士开发并流行于西方企业界的，最有效的思维训练。

它提供了“平行思维”的工具，从而避免将时间浪费在互相争执上。

二 六顶思考帽能解决什么问题它的主要功能在于为人们建立一个思考框架，在这个框架下按照特定的程序进行思考，从而极大地提高企业与个人的效能，降低会议成本、提高创造力、解决深层次的沟通问题。

它为许多国家、企业与个人提供了强有力的管理工具。

在实际运用中，它发挥了巨大的魔力：将会议时间骤然减速少了80%；扭转乾坤，将1984前是赔钱的奥运会变为生钱机器；席卷欧洲的“疯牛病危机”中，让一家工厂却能笑看风云。

这一切的变化，全赖于“六顶思考帽”。

三 六顶思考帽的核心是什么？“六帽思考法”的核心，就在于代表六种不同思维的“六顶帽子”的运用。

现在，让我们来看看这六顶神奇的帽子： 白色思考帽：白色是中立而客观的。

代表着事实和资讯。

红色思考帽：红色是情感的色彩。

直指我们的感觉、直觉和预感。

绿色思考帽：绿色是春天来到时，争奇斗艳的美妙色彩。

那是创意的颜色。

蓝色思考帽：蓝色是天空的颜色，笼罩四野。

在控制着事物的整个过程。

黄色思考帽：黄色是顶乐观的帽子。

它代表着与逻辑相符合的正面观点。

黑色思考帽：黑色是阴沉的颜色。

它意味着警示与批判。

四 对六帽的新认知——超级沟通术对一种事物的认知不同，你运用的层面和深度也就不同。

你有什么样的认知决定了你有什么样的运用。

你把六帽思想定性为一种思维工具，那就是一种思维运用与训练。

同样的，今天我们把六帽思维定性为一种强有力的沟通术，也就希望借六顶思考帽来解决我门工作、生活中的沟通问题；第二部分 六顶思考帽——超级沟通术一 六帽沟通术的五大步骤通过笔者的认知和实践总结，才产生了将六帽沟通术流程化的念头，任何复杂的问题或者技能技巧，只要一流程化或者细化，就会变得简单易行，使用起来就会变得有无限的乐趣；先将五大步骤介绍如下：第一步 明确你要沟通的目的 在这个过程中你要了解沟通的对象，以及沟通对象的问题；是要帮助他解决一个问题；还是想建议他采取一个行动；或者是要在销售中完成成交的动作；也就是是说，有一个问题界定的过程；第二步 建立六帽序列 根据你的目的，最终你要达到的结果来设计你的六帽序列。

换句话说，一切以结果为导向，六帽设计好坏的前提是对六帽中的每一帽有一个深刻的认知；第三步 六帽序列之问题转化 将对六帽的认知，通过问题很自然的流露出来，而且，最好是能让对方感觉不到你在使用技巧。

六帽只是告诉了你一个思维方向，提什么样的问题，如何提全看你个人的转化能力。

第四步 开始使用，有效倾听 当熟悉了以上步骤之后，就可以使用了，使用范围很广，因为他是一种沟通术，要知道当今社会，可谓沟通无处不在。

在这里你还可以采用一些沟通中建立信耐感的技巧，比如如有效倾听、适度的赞美和肯定；通过使用，你将获得极大的信息量，同样的你会感到无限的乐趣和成就感。

第五步 纠偏，深度沟通在发问的过程中，你要的答案他未必能完整的给出来，所以，我们沟通要以结果为导向，通过重复发问来达到纠偏的目的；只有通过不断的提问与纠偏，你的沟通目的才越容易达成；二 六帽沟通术的使用原则1. 问题就是思维的转换器；人的思维是通过提问来引导的，一个人是积极还是消极，取决于他给自己提的问题。

同样的下雨天，消极的人在告诉自己，今天因为雨不能做这，不能做那，在统计因为下雨，给自己带来哪些损失，积极的人在问自己下雨我可以做哪些有意义的事情，我即将收获些什么？2. 人不能同时戴2顶帽子；别把自己的脑子弄大了，要知道在整个沟通中你是至始至终都是一个引导者别指望同时给对方戴2顶帽子，那是不可能，因为人不可能同时朝2个不同的方向思考问题；3. 发问要讲究灵活性；你的发问很关键，如果你的问题让别人有压力，或者不耐烦，那对不起，你永远达不到沟通的目的，建议你先去学习沟通的基本知识和技巧，再来学习这五大步骤。

但记住，千万别在一棵树上吊死，可能换一种问话方式，或者只需要你换一二个词，这个问题就过了，你要的答案就从对方的嘴里蹦出来了。

三 案例解析—— 六帽沟通术的运用；一次我和同事在绵阳做《超级领导力训练》培训结束，主持人小杨过来和我沟通，希望我给他指出主持中的不足，加以改进。

我采用六帽沟通术，整个过程不断发问，深度解决了他的问题；现将整个过程简单介绍如下：好了事件介绍完了，我们来开始使用一下这神奇的六帽沟通术。

第一步 明确沟通的目的帮助小杨自我分析找出主持中的不足，不断完善主持能力。

我归结一句话就是：认识不足，寻求改进方法；第二步 建立六帽序列其实建立六帽序列是有技巧和原则的（这在我的《超级六帽沟通术——六帽序列篇》一文中有详细介绍），大家可以通过后面的问题可以了解到我采用的是长序列（六顶帽都用上了）； 即：红白黄黑绿蓝 大家不要小看这个序列，他是一个非常实用的逻辑连，在这里我把他习惯命名为教练式序列或者咨询式序列。

该序列在某种意义上可以称之为一种教练术，只是更讲究章法和技巧而已，第三步 六帽序列之问题转换整个过程沟通对话如下：1. 你能做一个简单的自我评价吗？你这次主持自我感觉如何？（红帽思维）答：感觉还可以，感觉大家还是比较满意，比较认可的；2. 你能举些例子，或者数据来证明你的感觉是对的吗？试举出3个出来好吗？（白帽思维）答：第一，有2个同事下来鼓励，表扬了我比以前好；第二，我有好几次把学员逗笑了，我看的出来是自然的；第三，结束时，还有6-7名学员主动和我握手呢，有的还主动和我交换了名片；3. 你觉得这次主持，对你个人来说产生了什么样积极的因素（好处），对你有那些帮助？（黄帽思维）答：好处很多了，比如锻炼了我的语言组织能力，即兴演讲能力，控场能力，还有情绪控制能力；问：你觉得表现好的地方在那里，换句话说，那些地方是可以传承和发扬的？（黄帽思维）答：我设计的主持活动流程很有系统性，可以拷贝；其次，我采用的热场活动和破冰游戏，很快让学员放松，拉近了距离，效果超出了我的意料之外；还有，我精心设计的开场白，起到了很好的塑造老师价值，挖掘学员需求，调动了他们的积极性和参与性；4. 同样的，你觉得还有那些地方是欠妥的，或者说是需要改进的？你不妨好好回忆一下！（黑帽思维）答：（思考了大概5分钟）我觉得自己不足的地方主要是，激情度还不够，不足够兴奋，没有达到颠峰状态；还有休息的时候，没有有意识的主动和学员接触（其实，这是一个很好和学员建立亲和力的机会）还有…还有…——我看他大概说不出来了，我就把我看到的缺点指出了给他，就又问了一句：你知道老师为什么会拖堂半个小时吗？答：喔，我知道了，下午的时候，我主持的时间太长了，连续做了2个破冰游戏，占了老师的时间；问：这样会给学员造成什么感觉吗？如果你是学员，你有什么感觉？（黑帽思维）答：我可能感觉这个主持有点喧宾夺主，还有就是时间管理不善。

5. 那以上问题如何来改进呢？你有什么好的方法吗？（绿帽思维）答：激情方面，我要学习一下自我激励的方法，再找一个学习的榜样（我给他介绍了一些方法，同时希望他以陈安之机构的主持为榜样，他欣然接受），第二个很好解决，下次主动出击，积极沟通，嘿嘿；时间管理方面，我不能自以为是，主持前演练一遍，在流程上把时间分配好。

6.如果时光可以倒流，这个培训可以重来的话，你认为如何做才能够做的更好？（蓝帽思维）答：我会建议培训经理，在我们开课之前开个会，把分工再明细一点，尤其要注意细节。

我把我主持的流程告诉大家，希望大家多给我提一些宝贵意见，我想我们培训的整体服务品质就会更好！我想大家应该看出来了，以上1-6个问题，就是按红白黄黑绿蓝的顺序提问，产生逻辑的，这样思路清晰，有利于解决问题；这中间大家要掌握一种能力，就是六帽思维如何通过问题进行有效转化的。

第四步 开始使用 有效倾听 大家可以看出在整个沟通过程中，我多问少说，完全符合80/20定律。

在这个过程中，问话技巧是很重要的，它是换帽的按钮。

同时倾听，主要目的是建立信耐感；第五步 纠偏，深度发问在整个沟通过程中，难免答非所问，尤其当你采用开放式问题时，这种情况比较容易出现，因为封闭式问题容易给对方产生压力，不太容易建立信耐感。

所以，你可以通过问题转换来纠偏，或者通过第二次或多次发问的形式，从而达到深度发问，深度沟通的目的。

小节今天的世界，步入了信息时代。

这个时代太需要沟通了，企业界有70%的问题都是因为沟通不畅造成的。

中国从古至今，流传下来的沟通术很多，西方借鉴的沟通技巧也不少。

但我们仍然在为沟通头痛，真正希望六帽沟通术能为大家解决一些实际问题。

同时，我相信在掌握了六帽思维核心的基础上，我们还可以研究出更多诸如六帽沟通的五大步骤的技巧和工具。

我们不妨学学日本人，什么叫创新，让西方学者研究的东西也能在东方大放异彩来！

团队建设的方法有哪些

去网络文库，查看完整内容>内容来自用户:何鹏举团队建设的主要方法第一种、精神离职其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30％，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。

但是也有积极一面，上、下班非常准时，几乎没有迟到、事假、病假，团队领导指派任务通常是迅速而有效地完成。

第二种、超级员工其表现特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。

第三种、非正式组织团队是全体成员认可的正式组织，而非正式组织产生有两种原因，一是团队的领导故意行为；二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时产生非正式的组织。

前者是管理者强化自身管理职能的需要，培养亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织，虽然表面上能够很好进行日常动作，能够提高团队精神，调合人际关系，实施假想的人性化管理，在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展，但长期而言，会降低管理的有效性，团队的精神、工作效率会低下，优秀团队成员流失。

这种非正式组织通常是松散型组织；后者则是紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不一致，在团队中常常不止一个这样式非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。

这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新