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概述
建立一个有效的跟踪系统对于管理推荐和销售至关重要，以确保准确支付佣金。以下指南将逐步指导您建立一个全面的系统。
步骤 1：确定关键指标
确定您需要跟踪的关键指标。这些指标可能包括：
推荐数量销售数量佣金金额支付日期
步骤 2：选择跟踪工具
选择合适的跟踪工具对于收集准确且及时的数据至关重要。有几种工具可供选择，例如：
专用推荐管理软件电子表格客户关系管理 (CRM) 系统
步骤 3：配置跟踪系统
根据您确定的关键指标，配置跟踪系统。确保系统能够自动捕获数据并生成报告。
，提高您的业务效率和盈利能力。
采购与付款内部控制主要包括哪些控制环节和控制流程
采购与付款内部控制主要包括哪些控制环节和控制流程
包括以下10个作业，具体的控制流程，请留Mail供货商管理作业请购作业采购作业进口作业验收作业验收差异作业应付帐款作业预付款项作业付款作业投保作业
采购与付款回圈内部控制要点
（一）编制需求计划和采购计划采购业务从计划（或预算）开始，包括需求计划和采购计划。企业实务中，需求部门一般根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划，采购部门根据该需求计划归类汇总平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划，并按规定的许可权和程式审批后执行。该环节的主要风险是：需求或采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购，甚至与企业生产经营计划不协调等。主要管控措施：第一，生产、经营、专案建设等部门，应当根据实际需求准确、及时编制需求计划。需求部门提出需求计划时，不能指定或变相指定供应商。对独家代理、专有、专利等特殊产品应提供相应的独家、专有资料，经专业技术部门研讨后，经具备相应审批许可权的部门或人员审批。第二，采购计划是企业年度生产经营计划的一部分，在制定年度生产经营计划过程中，企业应当根据发展目标实际需要，结合库存和在途情况，科学安排采购计划，防止采购过高或过低。第三，采购计划应纳入采购预算管理，经相关负责人审批后，作为企业刚性指令严格执行。（二）请购请购是指企业生产经营部门根据采购计划和实际需要，提出的采购申请。该环节的主要风险是：缺乏采购申请制度，请购未经适当审批或超越授权审批，可能导致采购物资过量或短缺，影响企业正常生产经营。主要管控措施：第一，建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的型别，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责许可权及相应的请购程式。企业可以根据实际需要设定专门的请购部门，对需求部门提出的采购需求进行稽核，并进行归类汇总，统筹安排企业的采购计划。第二，具有请购权的部门对于预算内采购专案，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购专案，应先履行预算调整程式，由具备相应审批许可权的部门或人员审批后，再行办理请购手续。第三，具备相应审批许可权的部门或人员审批采购申请时，应重点关注采购申请内容是否准确、完整，是否符合生产经营需要，是否符合采购计划，是否在采购预算范围内等。对不符合规定的采购申请，应要求请购部门调整请购内容或拒绝批准。（三）选择供应商选择供应商，也就是确定采购渠道。它是企业采购业务流程中非常重要的环节。该环节的主要风险是：供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。主要管控措施：第一，建立科学的供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，确定合格的供应商清单，健全企业统一的供应商网路。企业新增供应商的市场准入、供应商新增服务关系以及调整供应商物资目录，都要由采购部门根据需要提出申请，并按规定的许可权和程式稽核批准后，纳入供应商网路。企业可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。第二，采购部门应当按照公平、公正和竞争的原则，择优确定供应商，在切实防范舞弊风险的基础上，与供应商签订质量保证协议。第三，建立供应商管理资讯系统和供应商淘汰制度，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和考核评价，根据考核评价结果，提出供应商淘汰和更换名单，经审批后对供应商进行合理选择和调整，并在供应商管理系统中作出相应记录。（四）确定采购价格如何以最优“价效比”采购到符合需求的物资，是采购部门的永恒主题。该环节的主要风险是：采购定价机制不科学，采购定价方式选择不当，缺乏对重要物资品种价格的跟踪监控，引起采购价格不合理，可能造成企业资金损失。主要管控措施：第一，健全采购定价机制，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，科学合理地确定采购价格。对标准化程度高、需求计划性强、价格相对稳定的物资，通过招标、联合谈判等公开、竞争方式签订框架协议。第二，采购部门应当定期研究大宗通用重要物资的成本构成与市场价格变动趋势,确定重要物资品种的采购执行价格或参考价格。建立采购价格资料库，定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势商情分析并合理利用。（五）订立框架协议或采购合同框架协议是企业与供应商之间为建立长期物资购销关系而作出的一种约定。采购合同是指企业根据采购需要、确定的供应商、采购方式、采购价格等情况与供应商签订的具有法律约束力的协议，该协议对双方的权利、义务和违约责任等情况作出了明确规定（企业向供应商支付合同规定的金额、结算方式，供应商按照约定时间、期限、数量与质量、规格交付物资给采购方）。该环节的主要风险是：框架协议签订不当，可能导致物资采购不顺畅；未经授权对外订立采购合同，合同对方主体资格、履约能力等未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害。主要管控措施：第一，对拟签订框架协议的供应商的主体资格、信用状况等进行风险评估；框架协议的签订应引入竞争制度，确保供应商具备履约能力。第二，根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况，拟订采购合同，准确描述合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定许可权签署采购合同。对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判，必要时可聘请外部专家参与相关工作。第三，对重要物资验收量与合同量之间允许的差异，应当作出统一规定。（六）管理供应过程管理供应过程，主要是指企业建立严格的采购合同跟踪制度，科学评价供应商的供货情况，并根据合理选择的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜，实时掌握物资采购供应过程的情况。该环节的主要风险是：缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪，运输方式选择不合理，忽视运输过程保险风险，可能导致采购物资损失或无法保证供应。主要管控措施：第一，依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案，采取必要措施，保证需求物资的及时供应。第二，对重要物资建立并执行合同履约过程中的巡视、点检和监造制度。对需要监造的物资，择优确定监造单位，签订监造合同，落实监造责任人，稽核确认监造大纲，审定监造报告，并及时向技术等部门通报。第三，根据生产建设进度和采购物资特性等因素，选择合理的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜。第四，实行全过程的采购登记制度或资讯化管理，确保采购过程的可追溯性。（七）验收验收是指企业对采购物资和劳务的检验接收，以确保其符合合同相关规定或产品质量要求。该环节的主要风险是：验收标准不明确、验收程式不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，可能造成账实不符、采购物资损失。主要管控措施：第一，制定明确的采购验收标准，结合物资特性确定必检物资目录，规定此类物资出具质量检验报告后方可入库。第二，验收机构或人员应当根据采购合同及质量检验部门出具的质量检验证明，重点关注采购合同、发票等原始单据与采购物资的数量、质量、规格型号等核对一致。对验收合格的物资，填制入库凭证，加盖物资“收讫章”，登记实物账，及时将入库凭证传递给财会部门。物资入库前，采购部门须检查质量保证书、商检证书或合格证等证明档案。验收时涉及技术性强的、大宗的和新、特物资，还应进行专业测试，必要时可委托具有检验资质的机构或聘请外部专家协助验收。第三，对于验收过程中发现的异常情况，比如无采购合同或大额超采购合同的物资、超采购预算采购的物资、毁损的物资等，验收机构或人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告，相关机构应当查明原因并及时处理。对于不合格物资，采购部门依据检验结果办理让步接收、退货、索赔等事宜。对延迟交货造成生产建设损失的，采购部门要按照合同约定索赔。（八）付款付款是指企业在对采购预算、合同、相关单据凭证、审批程式等内容稽核无误后，按照采购合同规定及时向供应商办理支付款项的过程。该环节的主要风险是：付款稽核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，可能导致企业资金损失或信用受损。主要管控措施：企业应当加强采购付款的管理，完善付款流程，明确付款稽核人的责任和权力，严格稽核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程式等相关内容，稽核无误后按照合同规定，合理选择付款方式，及时办理付款。要着力关注以下方面：第一，严格审查采购发票等票据的真实性、合法性和有效性，判断采购款项是否确实应予支付。如审查发票填制的内容是否与发票种类相符合、发票加盖的印章是否与票据的种类相符合等。企业应当重视采购付款的过程控制和跟踪管理，如果发现异常情况，应当拒绝向供应商付款，避免出现资金损失和信用受损。第二，根据国家有关支付结算的相关规定和企业生产经营的实际，合理选择付款方式，并严格遵循合同规定，防范付款方式不当带来的法律风险，保证资金安全。除了不足转账起点金额的采购可以支付现金外，采购价款应通过银行办理转账。第三，加强预付账款和定金的管理，涉及大额或长期的预付款项，应当定期进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况，发现有疑问的预付款项，应当及时采取措施，尽快收回款项。（九）会计控制会计控制主要指采购业务会计系统控制。该环节的主要风险是：缺乏有效的采购会计系统控制，未能全面真实地记录和反映企业采购各环节的资金流和实物流情况，相关会计记录与相关采购记录、仓储记录不一致，可能导致企业采购业务未能如实反映，以及采购物资和资金受损。主要管控措施：第一，企业应当加强对购买、验收、付款业务的会计系统控制，详细记录供应商情况、采购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、退货情况、商业票据、款项支付等情况，做好采购业务各环节的记录，确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。第二，指定专人通过函证等方式，定期向供应商寄发对账函，核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项，对供应商提出的异议应及时查明原因，报有权管理的部门或人员批准后，做出相应调整。
控制环境具体主要包括哪些？
影响控制环境的因素是多方面的。一个合理的组织机构主要包括股东会、董事会、经理班子和监事会。股东会从资产所有者的角度做出重大决策，监督经营者的经营，有效地防止资产流失。同时，所有权与经营权分离，有利于经营管理岗位人员的选拔并自主地进行经营管理；董事会和经营管理机构的分设，有利于企业的科学化的管理和经营。董事会是公司内部控制系统的核心。
目前，我国很多公司在形式上建立了董事会、监事会，但实际工作中还存在许多误区，董事会的监控作用严重弱化，且缺少必要的常设机构。要改变这种现象，首先要强化董事会在公司治理结构中的主导地位；其次是实行独立董事制度。通过对董事会这一内部机构的适当外部化，引入外部的独立董事，以期对内部人形成一定的监督制约力量，最大限度地维护所有股东的权益；再者是明确董事会内部分工，设立专门委员会，从而加强内部管理控制。
管理者的业务素质在企业经营管理中起绝对重要的作用，业务素质高低不同，对企业发展所产生的影响也完全不同。同时，管理者的品行及管理哲学也相当重要。因为企业制定的任何制度都不可能超越设立这些制度的人，企业内部控制的有效性同样也无法超越那些创造、管理与监督制度的人的操守及价值观。
目前国内不少管理者价值观低下，无法以身作则，不能带头严格遵守内部控制制度，滥用职权。因此，应尽快提高企业管理者尤其是国有企业管理者的素质。在新经济条件下，企业内部控制应当关注员工的价值，面对开放的经济环境，员工的高素质和高流动性是一种正常现象，这是高效率市场所必需的要素。面对这种形势，企业要用市场战略的眼光来衡量他们的价值，内部控制的功能之一就是提高员工的创新热情。
采购与付款内部控制 需要哪些支撑材料
采购业务流程及管理制度（试行）总 则第一条 为了满足公司飞速发展的需要，为了加强对本公司物资采购与付款环节的内部控制，财务部在李总的指示下，在专案部、采购部等部门的配合下，特制定此制度。第二条 对外采购业务内部控制制度的基本要求是采购与付款中的不相容职务应当分离，其中包括：（一）付款审批人员和付款执行人员不能同时办理寻求供应商和洽谈价格的业务；（二）采购合同的洽谈人员、订立人员和采购人员不能由一人同时担任；（三）货物的采购人员不能同时担任货物的验收和记账工作。第三条 采购部门的划分（一）生产原材料采购：由采购部门负责办理。（二）日常办公用品采购：由行政管理部或其指定的部门或专人负责办理。（三）对于重要材料的采购，必要时由总经理指派专人或指定部门办理采购作业。第四条 采购方式一般情况，选择下列一种最有利的方式进行采购：（一）集中计划采购：凡具有共同性的材料，须以集中计划办理采购较为有利，采购前，先通知请购部门依计划提出请购，采购部门集中办理采购。（二）长期报价采购：凡经常性使用，且使用量较大的材料，采购部门应事先选定供应厂商，议定长期供应价格，批准后通知请购部门依需要提出请购。（三）未经公司主管领导书面同意，不得私自变更、替换现有原辅材料供应商；如有更适合供应商而需要替换原供应商的，采购部必须提交书面变更供应商陈述材料，获得书面批准后方可变更。（四）询价、议价结束后，需公司主管领导书面同意方可定价，否则公司不予认可价格（特殊情况下，需电话征得总经理同意）；由此引起后果由责任人负全责。（五）采购合同签订由公司指定或授权委派专人负责，否则视为无效。第五条 询价、比价、议价（一）经办人员应对厂商的报价资料进行整理并经过深入调查分析后，以电话或其他联络方式向供应厂商议价。（二）凡是最低采购量超过请购量的，采购经办人员在议价后，应在请购单中注明，经主管签字确认后上报。（三）采购经办人员接到“采购申请单”后应依采购材料使用时间的缓急，并参考市场行情及过去采购记录或厂商提供的资料，需精选三家以上的供应商进行产品的书面比价，经分析后进行议价，议价结果书面上报主管领导。（四）采购部门接到请购部门（专案部、行政管理部）以电话联络的紧急采购情况，主管应立即指定经办人员先行询价、议价，待接到请购单后，按一般采购程式优先办理。具 体 实 施 细 则第六条 采购报销流程图......第七条 请购与采购（一）使用部门根据本部门实际物资需求情况，填写请购单（即采购单第一联），明确采购物资的名称、规格、质量执行标准、数量、价格、使用日期等，交给采购部门稽核。请购单应有部门经理签字。（二）采购部门收到使用部门提交的请购单时，稽核后如确有必要购买，由采购经理签字，再请总经理予以批示。采购经办人员接到经批准的“采购申请单”（即采购单第二联）后，应按照上述总则操作，货比三家，选择出合适的供应商后，并以电话或传真确定交货(到货)日期。（三） 采购单一式四份，第一联即使用部门提交的请购单，第二联即采购部门使用的采购申请单，第三联交给财务（采购员核销时）,第四联交给仓管员（以备验收）。第八条 验收与入库（一）采购物资到货后，采购员要及时组织质监部门、仓库管理员进行入库前的清点验收，验收过程中应首先比较所收物资与请购单、发票账单上的品名、规格、数量、单价是否相符，然后检查物资有无损坏、使用效能优劣。验收合格后，验收部门的人员应对已收物资编制一式两联、事先编号的验收单进行签字，作为验收和检验物资的依据，第一联本部门留存，第二联交给仓管员。（二）仓管员根据进货检验报告结果（主要是验收单）对合格货品进行入库，入库单必须通过采购员、仓管员签字。不合格品由相关采购员办理退货事宜。入库单一式三份，第一联本部门留存，第二联交给财务，第三联交给采购员。第九条 付款与核算（一）预付款采购1、按合同约定需要预付购货款的，由采购员提供采购申请单、合同影印件、付款通知书(注明付款事由、付款金额、对方单位名称、开户银行及账号)，办理付款批准手续后(付款通知书须由总经理签字)，交公司财务部门办理预付货款业务。2、货物及发票已到，验收合格并与购货合同、发票及清单核对无误后，采购员贴上好报销票据（采购申请单、入库单、购货发票、购货合同），财务部稽核后，由总经理签字，财务做账。（二）现款采购采购员必须凭有总经理签字的借款单向财务部借款，采购回来后，采购员持购货发票到仓库办理入库手续，由质监部门、仓库保管员验收，并开出入库单（入库单必须注名：供货方名称，货物的名称，数量、单价、金额、用途签字）。入库单必须通过采购员、保管员签字。采购员贴上好报销票据（采购申请单、入库单、购货发票、购货合同），财务部稽核后，由总经理签字，然后办理报销手续。（三）后付款采购采购员贴上好报销票据（采购申请单、入库单、购货发票、购货合同），财务部稽核后由总经理签字。供应商需要结款时，由财务将款项汇出。（四）货物已到发票未到，验收合格并与购货合同核对无误后，如供货方要求并经总经理签字批准，可凭付款通知书支付不超过货物总价值80%的货款，待发票到后再付清余款；发票已到货物未到，不准支付购货款。采购业务完毕后，财务部门要催促采购员及时结清购货结余款，不留“尾巴”。（五）物资采购必须取得发票方可报销，如无特殊情况，发票应是增值税专用发票。以上仅供参考！
焊接质控系统有哪些控制环节和主要控制点？
1、焊工的工作技能、职业习惯、质量意识问题。一个好的焊工，首先拥有较好的业务技能。在这一点上，无论国家，还是焊工本人、用人单位都非常重视。锅炉压力容器受压部件焊接制作时，相关标准对焊工技能、焊接范围等都作了明确规定。一个好的焊工，一般都有一个良好的职业习惯：焊前准备工作做得好，从心态、装置除错、工件准备到焊材准备等都非常到位；焊接过程中专心致志，不为外界因素所打扰；焊后检查做得好，对工件进行细致的检查，自己认为满意了，方可转下道工序。一个好的职业习惯一旦养成，将受益终生，在做其它事情上也将有一些连本人也意识不到的益处。一个好的焊工，质量意识非常强，也非常敬业爱岗，真正能够做到干一行、爱一行、钻一行，能够把所加工产品质量与个人的荣誉结合起来，认为‘焊品即人品’，干不好工作是很丢人的事情。 所以，企业对焊工的培训教育，不仅仅局限于技能培训，在良好习惯养成上也需要下一番功夫，并增强其荣誉感。2、焊接装置效能问题。在员工劳动强度要降低，生产效率要提高的客观情况下，选用综合性能指标较好的专用装置也就显得非常重要了。在国内外，许多焊接装置生产厂家都是专机专做，并打出了品牌。同样，选用装置的原则也是专机专用，装置效能指标优中选优。只有这样，才能确保焊接质量的稳定并提高。3、材料选用问题材料选用，包括母材、焊材，都是由专业技术人员经过计算、筛选并经过试验选定的，材料选用的原则一般是：在保证各种技术资料的情况下，材料可焊性好，容易采购。4、焊接工艺问题由于焊接方法种类较多，技术人员在焊接工艺方法确定时，需要充分考虑单位的产品特点、经济性、工作效率等因素。比如：一般材料轻型钢结构制作，由于大多焊道长而直，对熔深要求不高，对尺寸控制较严，加工单位无足够的产品变形校正能力，又对现场管理要求较严格，熔化极二氧化碳气体保护焊无疑是最佳选择；一般材料重型钢结构的长直焊道，要求熔深要大，单位对生产效率要求较高，又有足够的变形校正能力，采用埋弧自动焊是最好的。许多单位对焊接工艺的执行力度不够，个别员工甚至存在‘焊接工艺是应付检查的’的错误思想。尤其许多材料的焊接性较差，需要制定系统的工艺，从材料加工、焊前预热、焊材管理、装配定位、焊接规范引数、层道间温度控制、后热缓冷，到热处理等环节，一一作了详细规定，如若一个环节出现问题，将导致废品的出现，关键产品部件会给单位带来很大的损失。5、环境问题在产品制作时，对材料的存放环境、产品制作环境的要求较低， 有些材料不仅要防止风吹日晒，对干溼度也有明确的要求。如《蒸汽锅炉安全技术监察规程》第72条对制作环境明确规定：锅炉制造过程中，焊接环境温度低于0℃时，没有预热措施不得进行焊接
控制计划主要包括哪些
控制哪方面的计划？你是售后生产资财还是行政，消耗不一样，控制内容不一样，再说了，你悬赏就0分，这么回答你就已经够意思了
投资回圈的内部控制分别包括哪些主要环节
投资回圈的内部控制分别包括哪些主要环节?如何进行控制测试?答：投资业务的内部控制主要环节有：合理的职责分工制度、健全的资产保管制度、详尽的会计核算制度、严格的记名登记制度、完善的定期盘点制度。投资业务的内部控制测试的主要程式有：了解投资回圈的内部控制;抽取与投资业务有关的会计记录;审阅内部审计人员或其他被授权人员的定期盘核报告;分析投资业务管理报告;评价投资回圈的内部控制等。
内部控制流程图
哪方面的？？内部控制不是一个小小的模组，任何业务，任何部分，大到战略，小到工艺和操作，都存在内部控制。。而且控制都不同，流程也不同。我只能告诉你内部控制的措施。1．组织机构控制2．责任分工控制3．业务程式控制4．授权批准控制5．计划预算控制6．会计质量控制7．人员素质控制8．内部审计控制
控制部件包括哪些主要环节
电气控制系统中常用的保护环节有过载保护、短路保护、零压和欠压保护以及弱磁保护等。 1．短路保护 电动机绕组的绝缘、导线的绝缘损坏或线路发生故障时，会造成短路现象，产生短路电流并引起电气装置绝缘损坏和产生。电气控制系统中常用的保护环节有过载保护、短路保护、零压和欠压保护以及弱磁保护等。
单位内部控制的基本机构主要包括控制坏境,会计系统和控制程式()对吗
按最新的五部委对内部控制的规定，内部控制分为五个部分：内控环境、风险评估、控制活动、资讯与沟通、内部监督五个方面。，因此这句话是不正确的
物流案例：中海完善的物流信息化系统
在中海物流分管营销和信息化业务的总经理助理肖国梁看来，中海物流能在与中远物流、中外运、招商局、宝供物流等公司的激烈角逐中脱颖而出，很大程度上是缘于先人一步建立了比较完善的信息化系统。
转型：实现三级管理 中海集团与中远集团、中外运被称为中国航运市场的三巨头，在集装箱运量取得突飞猛进的2002年，中海物流应运而生。
按照中海集团的发展规划，物流业是发展重点和支柱性产业，并形成了以航运为核心、船代、货代、仓储堆场、集卡、驳船、空运、海铁联运等业务并举的大物流发展框架。
肖国梁介绍说，调整后的中海物流采用三级管理的业务模式，总部管片区、片区管口岸。
总部代表集团领导、管理、计划、协调中海的物流业务，加强对整个物流业务的总成本的控制，建立物流供应链；片区公司在总部的领导和管理下，经营各所属片区的配送业务、仓储业务、车队业务、揽货业务等，建立所属各地区的销售网点以及对该地区的成本控制；口岸公司在片区公司的管理下，进行揽货、配送的具体业务操作，并负责业务数据采集。
而要实现这一点，没有强大的信息系统支撑是不可能的。
中海物流总经理茅士家在公司成立初期就指出，要做一流的物流企业首先要有一流的IT。
为实施集团制订的“大物流”战略，中海物流最终选择了招商迪辰为软件供应商。
模式：“一个心脏跳动” 虽说招商迪辰是首家在国内将地理信息（GIS）、卫星定位（GPS）、无线通讯（Wireless）与互联网技术（WEB）集成一体，应用于物流、交通和供应链管理领域的软件供应商。
但为中海物流这样规模的企业建立全国性的物流信息化系统，在国内并无先例可循。
招商迪辰上海公司总经理曾辉军说：“现在不是一个点上看单个物流系统，而是要在整个物流网络的高度，从供应链衔接的角度设计整套系统。
” 经过反复论证，双方一致认定，要在全国范围内应用一套企业级集成的系统，能实现信息的共享与交换，并保持数据的一致。
曾辉军介绍说，该系统的核心就是以市场需求为驱动，以计划调度为核心，使物流各环节协同运作。
它需要集成管理企业的计划、指标、报表、结算等，可层层细化与监控，并有统一的企业单证、报表、台账格式，而且有良好的扩展性和开放结构。
而更为关键的是，系统建成后应当是一套面向订单流的信息系统，从接受客户委托订单开始，到订单管理，围绕订单制定物流方案、落实相关运力或仓储等物流资源、调度直至物流作业、质量监控等环节，都要有一个平滑共享的信息流。
曾辉军坦言，软件项目的困难在于业务变更。
中海物流的业务繁杂、需求众多且不断变化，信息系统也必须随之改进。
他清楚地记得，项目开始时做调研主要是为了海运业务，关注的主要是货物从这个港拖到那个港，真正涉及的项目物流非常少，在经过去年的战略转型后，中海物流已经将海运、货代业务剥离出去，专做第三方物流。
“一个心脏跳动”，曾辉军用了一个形象的比喻来描述中海现有的业务模式。
他解释说：“中海物流集团总部是一个利润中心，底下八大片区视为成本中心，资源统一调配，全国一盘棋。
现在拿到第三方物流单子，多少货发到什么城市、什么仓库，完全由中海物流自己来决策。
仓储资源、运输资源、人力资源统一调配。
当前中海物流完全按这种模式运作，第三方物流强调一个心脏跳动，集中式管理、集中式调度，统一核算，客户进来不是面对你单个分公司，而是面对你整个物流体系，整个体系通过一套信息系统协同作业。
” 令肖国梁自豪的是，目前国内还没有同类物流企业能够做到这一点。
海信：初战告捷 从某种意义上来说，中海之所以要做战略调整，就是因为签了海信这样的项目物流大单。
2002年年底，海信电器进行首次第三方物流的招标，中海集团物流在经过为期一个月的投标、调研、实施方案制定后，凭借着“中海”的强势品牌和完善的物流方案，一举击败国内数家知名物流企业，中标海信电器股份电视机产品的全国配送物流服务项目。
肖国梁不无得意地说：“我们之所以能拿下海信将近45%份额，超过中远、中外运，关键就是IT系统。
目前这套系统全部无纸化操作，海信所有的客户需求，发送到当地销售公司，再到总部的销售中心，再转到总部的物流部，接着到我们的物流中心，继而到我们的操作点，整个过程可以说是全部无纸化，实现无缝连接。
从他们的系统到我们的系统，整个过程是非常完美的。
我们给海信的是2小时，但实际上最快只需几分钟，而过去从客户指令发出到我们单子打出来，都是传真操作，几个来回半天时间就过去了。
” 与此同时，招商迪辰作为中海物流的战略伙伴，也不时出现在中海的客户那里，为他们打单完成IT部分的“亲密接触”。
而招商迪辰，又不失时机地将中海物流请到一些物流信息化的研讨会上“现身说法”。
于是，一个有趣的现象出现了，就是很多客户选择中海物流做第三方物流供应商，又选择招商迪辰做物流系统供应商，比如健力宝、椰树集团。
扩张：以柔克刚 海信项目的运作成功增强了中海人的信心，目前中海物流正尝试以一流的网络服务和先进的电子商务为手段，积极发展国内、国外物流合作，整合社会资源，构筑供应链一体化经营模式。
肖国梁介绍说，随着信息系统应用的不断深入，中海将逐步向客户提供通过Internet订单操作、货物追踪以及其他个性化的增值服务，并能根据VIP客户的需要，建立和客户自身管理系统的电子数据交换系统，确保信息交换的及时性和准确性。
业务扩张带来的是对系统柔性要求越来越强，由物流层面提升到对供应链层面，成为客户业务模式的一部分。
曾辉军说：“这当然需要优化，其中包括物流运输的优化、仓储的优化、人力的优化。
系统层面的信息库，更要上升到决策分析层面，通过数据比较我做什么类型的货物配送最赚钱，做什么样的货物是合理的，单车利润率、仓储周转率等等数据，都要成为决策层参考的重要依据。
” 肖国梁也认为中海目前应用的系统具备了较好的柔性，整套系统通用性比较强，饮料类企业能使用，家电类企业也能使用，系统的平台能力很强，只不过要和客户系统搭一座桥接起来。
应当说，中海物流的系统到现在来说还并不是一个非常完整的系统，从去年开发至今，已经有仓储管理系统、运输系统、集卡管理系统、GPS跟踪系统等陆续投入使用。
肖国梁透露说，目前中海物流的IT项目已经投入2000多万，接下来还会源源不断地投入，近期要开发的有集团总部管理模块、集装箱运作模块、财务商务增强性模块、自动配载系统等等。
就在前不久，中海物流新开发的GPS系统已经在全国投入运营。
CIO之痛 物流企业信息系统的开发不是一朝一夕的，要立足长远，就中海而言，整个过程是相当痛苦的，我们的需求再改变，开发商也要跟着改变。
大的物流企业必须开发自己的信息系统，而规模稍小的公司，可以采用租赁的形式，例如租用GPS系统或者可以跟大物流公司合作。
物流企业实施信息化应该根据自己的资金实力、开发商的能力等具体情况，一步步地走。
选择物流开发商的过程尤为重要，千万不要选择资金实力小、人员流动频繁的公司。
怎样利用交易工作站构建一个盈利系统
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^^ ▍下面是一篇完整论文，不知合不合你；建议你多看一些：具体搜索的方法直接在搜索栏输入：电子商务发展策略分析，就会看到很多论文了，希望对你有帮助^^ 电子商务发展策略分析 电子商务按交易主体一般分为四种：B2B、B2C、B2B2C、C2C。
企业电子商务主要指前两种。
按交易对象而言，B2B主要进行实物产品交易，而B2C除实物产品外还进行数字产品交易。
影响电子商务赢利主要涉及三个方面：即成本收益、敏感性和风险。
成本收益 成本收益也叫盈亏平衡，就是说企业建设电子商务网站所带来的成本和收益，成本主要指：设备投资所需费用：这包括以各种方式接入因特网所必须的各种设备的费用和使用因特网时所需要的各种类型的终端、微机、工作站、服务器等的费用。
通讯成本：指为传输信息所付的资费。
维护费：这包括网络管理人员的工资和其他消费品的费用。
收益指电子商务的实施而得到的可大致进行定量分析的开销节约。
主要包括降低库存成本所获收益，对于一般商业企业，库存成本大约为销售2%，如果把原料的库存和半成品的库存加上去，则可能更高达销售额的6%～30%。
电子商务的解决方案可将此成本减少10%。
电子商务处理单证的费用是原来书面形式的1x10。
实行电子商务后，企业可以通过因特网搜集信息，进行集中采购，从而减少了管理成本，节约了差旅费。
也堵塞了采购过程中的一些漏洞。
有资料表明，全球EDI通常可为企业节省5%—10%的采购成本。
有研究表明使用互联网做广告媒体进行网上促销活动，可增加10倍销量，而成本只有传统广告及邮寄广告的1x10。
间接收益，这包括实行电子商务之后业务管理改善及更有效的为客户服务所获得的收益。
敏感性因素 影响电子商务盈利的敏感性因素主要有技术、资金和管理。
1.技术。
先进的技术是保证电子商务顺利运行的前提，网络技术的迅猛发展是导致电子商务出现的直接原因。
企业建设电子商务所需的技术分为前期的技术建设和运营后随技术发展状况而做的技术革新与追加。
绝大多数电子商务企业并不进行技术的先期开发，而只是对成熟技术的引进利用。
这就使电子商务技术具有普及性和趋同性的特点。
技术的创新能够降低成本,率先采用新技术的企业能够在短期内提高收益,但其他企业会在很短时间内跟进。
并且由于电子商务技术具有普及性及趋同性，因此技术对电子商务企业的盈利敏感度不大。
2.资金。
投资于电子商务的资金包括先期开发资金和后期维护所需资金。
电子商务企业先期投入的固定成本比较大，后期维护的费用比较小。
电子商务硬件建成之后，固定成本对于其运营来讲是无关成本，只有后期的维护费用对企业的顺利运营有影响，由于这部分资金较小，电子商务企业一般都能及时支付，故资金对于电子商务企业的盈利影响也不大。
3.管理。
企业实行电子商务后，后期的运作是包括产、供、销、资金支付等所有方面的系统工程。
盈利与否、盈利大小都与管理有直接关系。
同样的基础设施与技术，同样的起点，有的企业稳健发展，有的企业却连连亏损。
这里，管理是决定电子商务企业兴衰成败的决定因素。
风险 任何投资项目都面临着各种各样的不确定性因素，电子商务也不例外。
而且电子商务的收益具有不同于一般项目的特性：估算性。
即电子商务的收益一般只能通过主观分析比较得到，例如减少多少书面作业量，提高多少信息准确度，改善多少与客户的关系等，不可能计算的很清楚。
即电子商务的收益只能在电子商务项目建成之后从其运作过程中所能节省的成本中体现出来。
以上两个特性增加了电子商务企业收益的风险性。
同时，由于网络经济的快速发展，新技术变革日新月异，使电子商务企业要获得生存发展必须在信息和技术两个方面跟上整个行业的发展，稍微落后即遭淘汰，这更增加了电子商务企业的风险性。
增强赢利的关键：成本、收益、风险的管理 由以上的分析可以看出，增强企业电子商务的盈利性，要从成本、收益、风险等方面的管理入手，降低成本和风险，提高收入。
降低成本 严格成本控制，降低运营成本。
曾经有一段时间，“先壮大，后盈利”的思想被信奉为电子商务的经营哲学，为赢得顾客，网站花费巨额资金在电视台的黄金时间播放广告，赞助大型音乐会，提高知名度。
这时成本控制的思想已被狂热的电子商务追求者们远远抛在脑后，以致成本过高，导致回收期过长，据IDG调查结果显示，美国很多新电子商务网络获得一个网上购物顾客成本为80美元，而大多数电子商务网站毛利只有5%左右，这就意味着一个顾客要买1600美元商品才能持平营销成本，更要用3～4年时间才能把投向该顾客的成本收回来。
在来自投资人的盈利压力越来越大的情况下，紧缩开支，控制成本是电子商务网站走出死亡阴影的必由之路。
对企业的内外部资源进行优化组合，将摩擦成本降到最低。
企业开展电子商务并不是一个孤立的环节，要达到降低成本的目的，前提条件是要保证上游企业和下游企业在信息化方面的跟进，从而形成一个良好的循环链，达到节省大量中间成本，提高工作效率的目的。
(1)就企业内部而言，应加强企业资源计划(ERP)系统的实施，借助计算机集成系统(CIMS)和计算机辅助设计(CAD)连接研发、生产、供应、营销、服务等环节，实现对人力、财力、物力和技术等内部资源的优化组合。
(2)就企业外部而言，应加强企业间的供应链管理，密切企业与供应商、销售商的联系，跟踪技术、客户、市场，确保对市场变化的及时了解和迅速反应。
具体来讲，生产实物产品的电子商务企业可以采用商务运营部门与销售部门相脱离的双链运筹策略：销售部门专心做销售，而商务运营部门不仅要负责定单处理、产品储运等物流供货任务，同时将生产计划、物资采购等供货的前提环节也合并进来，使商务运营中心能够按照市场需求及供求情况去安排生产、采购配件、合理安排库存，最终实现及时供货，提升销售渠道和客户对企业的满意度。
改善企业组织结构，降低管理成本。
传统的组织结构主要有U型和M型，现实的组织实践中绝大多数企业采用的就是这两类组织结构形式。
这两种不同的组织结构中有一个共同的特点，即在决策层与作业层间存在中间管理层。
但网络技术的普及和发展使企业组织机构的存在基础发生巨大的变化，电子商务技术的发展使信息处理效率大幅提高，企业网络内每一终端都可以同时获得全面的数据与信息，各种计算机辅助手段的应用使中层管理人员的作用日见势微，网络技术使企业高层管理人员通过网络系统，低成本的及时过滤各个基层机构形成的原始信息。
因此企业应及时调整其组织结构，采用扁平化的组织结构方式来适应新兴电子商务经营方式，以减少中层管理人员，提高效率，降低企业内部管理成本。
提高收入增加收益 经营数字产品的电子商务企业应采用差别价格的定价方式充分挖掘电子商务的优势，提高收益。
传统产品由于大规模生产具有趋同的特性，且无法获得不同消费者的偏好，只能对产品实行统一定价方式，或针对不同阶层、地区采用有限差别价格定价模式。
网络技术的发展，数字产品可大规模量身定制的特性使完全差别价格定价模式的两个基本条件得以实现，即实现了产品差异化，同时也满足了能获得不同消费者的偏好。
这就使电子商务企业可依据消费者的个人喜好对产品收取最高价格，获取统一定价模式下所不能获得的“消费者剩余”收益。
积极建立网上销售渠道，强化网络宣传，树立企业自身品牌形象，扩大销售量。
经营数字产品的电子商务企业还可以采用捆绑式销售方法(捆绑式销售是指将两件或更多的产品按固定的比例包装在一起销售)提高销售量。
减少风险 大企业和小企业在发展电子商务中所面临的风险是不同的，所以企业是否发展电子商务要根据自身情况而定，决不能随波逐流，一哄而上。
目前情况来看，大企业发展电子商务更具优势，这是因为：大型企业一般经过多年发展，具备了成熟的管理体系，主要的业务流程比较规范。
大型企业具备完善的销售渠道。
大型企业具备品牌优势比较容易吸引顾客。
对这些企业来讲，导入电子商务只是将原来的资源统一整合配置到新的主业上的过程。
海尔集团从2000年4月18日电子商务平台开始运行以来，到9月份止，其B2B就已实现了12亿元人民币的交易额，业绩不俗。
从近两年电子商务的发展速度来推测，海尔在2001年电子商务的交易额还会有一大幅度增长。
中小企业无上述优势，抵抗风险的能力也较差，建设电子商务的前期应进行严格的财务评价，以盈利为投资取舍的基准，应从自身现实出发，积极与大企业开展生产、经营、资本、技术等多方面的协作，加入到电子商务所形成的大规模供应链中去，融入到商务发展的潮流中去，从中汲取经验。
内部购买力低，而无必要上电子商务的小型企业可以考虑从一家ASP供应商那里租赁网络平台，既满足自身需要，又可节省费用。
回答时间：2011-10-23 22:45:50
