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数字化赋能的核心理解是什么

关于数字化赋能的核心理解如下：

数字化赋能是指通过数字技术和数字化手段，赋予组织和个人更多的能力和机会来实现更高效、更创新和更智能的工作和生活方式。数字化赋能可以帮助组织和个人提高效率、降低成本、拓展市场、优化服务、提升用户体验等方面。

数字化赋能包括数据驱动：通过数字化技术采集、处理和分析数据，实现对业务和决策的精准、实时和有效的支持，进而提高效率和竞争力。智能化应用：通过人工智能、机器学习等技术，实现业务流程自动化、智能化和智能决策，提高生产效率和服务质量。

互联网思维：以互联网为代表的数字化经济，强调以用户为中心，以开放、共享、协作为基本特征，鼓励创新、快速迭代和不断学习，推动数字化经济的快速发展。创新合作：数字化赋能也带来了创新合作的机会，可以通过与其他企业、组织和个人的合作，实现资源共享、业务协同、价值创新等目标。

数字化赋能的核心在于将数字技术和数字化手段应用于组织和个人的生产、服务和管理过程中，实现更高效、更创新和更智能的工作和生活方式，从而提高竞争力和创造更大的价值。

拓展知识：

数字化赋能带来的主要好处是加快了生产力的发展速度，提高了管理的能力和效率，减少了人力成本和信息不对称的问题，更好地激发了组织的创新潜力。因此，数字化赋能具有广泛的应用价值和市场潜力，在现代化生产、服务、管理和创新等领域有着不可替代的作用。

数字化赋能的实现需要企业或者机构的积极参与和配合，需要不断探索新的数字技术手段和应用场景，也需要政府和社会大众的支持和参与。面对数字化赋能的机遇和挑战，企业和机构需要根据自身的特点和发展方向，选择合适的数字技术手段和培育数字化人才，推进数字化赋能，实现更好的发展。

如何理解赋能？

赋能这个词，在多个场合听到，但是一直没有仔细的抽时间能够回顾和思考一番，今日结合笔记，也谈一谈如何理解赋能，以及在我们工作中的应用。

1.赋能赋的到底是什么？ 我们说赋能的字面意思怎么理解呢？赋，可以理解为赋予，能，可以理解为能力，简单的来看就是赋予能力。

在管理学中经常听到的赋能，笔者称之为狭义范围的赋能，就是指领导者要赋予一线团队的自主决策权，才能够应对市场变换的环境。

当然，如果我们把赋能拆成XX 赋能， 这个赋能的含义就会广泛太多了，算法赋能，营销赋能，工具赋能等等，大有1+X的组合之势，我们今天主要还是聊一聊向下管理中的赋能，也就是对决策权的赋能，应该如何理解和研判。

有句话叫做一管就死，一松就乱，就是我们常见的管理尺度难题，往往这个点不是一个死值，而是落在了一个区间。

这个工作也不像我们想象的那么简单，而是一件非常系统性的复杂工程。

2.赋能是为了应对不确定性。

任正非曾说，让听得见炮火的人指挥战争，其实就简明扼要的说明了赋能的意义所在，就是对抗环境不确定性带来的损耗。

战争就是一个环境高度不确定性的场景，在一些地形，水域，空域环境复杂的区域战争，如果无法充分赋能，就会造成一种情况就是决策的延迟性来不及适应突然变化的环境，而容易造成战争的失败，所以从这个角度讲这句话也是不无意义的。

那么为什么战争需要赋能，而富士康的工厂里就很少有人提到这个词呢？是因为在大部分高度标准化的工厂中，采用的是流程的高度集中化，生产商会把复杂的生产过程分解为1，2，3，4，N个步骤，然后通过反复实验找到每一个节点中最有效率的部分，最后制定为标准动作，强制执行，每个人只负责整个生产的一两个动作，进一步提高效率。

这种方式，严格意义上来说，极大的降低了生产的不确定性，就像是一个计算器一样，假定你输入的是1+2，得出来的可能就是3。

在这种情况下，工厂的工人只需要执行动作即可，不需要知道上一步和下一步需要做什么，也不用关心整体的生产流程指向什么产品和目标，管理人员制定目标，优化体系，制定标准，分解流程，这就是我们通常所看到的一种组织结构，树状组织结构，很多公司也都是如此运转的，就跟我们画的组织结构图一样。

但是这样来讲有两个前提，是什么呢？一是我们所在的工作体系是高度标准化，且可以分解可重复的，第二，管理人员拥有足够的信息，了解金字塔的上端和下端全貌。

也就是说，在相对静态的环境中，组织进行管理的核心目标指向效率最大化，投入最小但是产出最大，这就是为什么要用标准化来管理。

但是如果在一个高度不确定的环境中，管理的首要目标可能就要发生变化，要保持快速的灵活的应变能力，实现的方式就是向员工赋能。

3.如何去向员工赋能？ 我们说赋能的对立面其实是高度的标准化和集中化，而赋能强调的是返还员工的自主权，调动员工的积极性，允许员工根据形势自主决策。

他会带来一部分效率的丢失，但是会提升一部分组织的敏捷性，增强组织的不确定性适应能力。

那么，究竟应该如何赋能员工，而不会造成“一管就死，一放就乱”的情形呢？其最核心的一点，就是要打破原来的横纵分明的树状组织结构，编织一种网状结构的新组织形态，如果是传统的组织形态是一个相互咬合的齿轮，那么网状的组织结构就像是一个小生态系统，具备一定的弹性和韧性。

我们可以分为三个步骤来理解，第一是建立一个高度互信的小团队，第二是让这些小团队形成一个紧密的大团队，第三是建立信息共享机制，培育信息共享的组织文化。

其实第一步，《赋能》一书中描述的是海军陆战队训练的案例，大家集中训练一段时间，共同克服难题，相互了解，一人犯错，全队惩罚，建立高度的团队认同和相互信任，最后形成高度的默契，变成一个有机组合的团体，笔者转念一想，近期播出的《创造营》之类的节目不也是如此么？还有各种公司的管培生项目，在密集的训练中培养团队默契，战友感情，营造团队亲密物件的作战氛围，最后带来协同作战的集体心流。

每个成员都能够自主决策，又能够协调一致，即强大，又敏捷。

那么，为什么即使有很多组织内有超级小团队，仍然难以复制形成强大的大组织呢？是因为本质上，我们的大部分组织无论多么扁平，都还会是一个树状的结构，比如政府的治理体系，各个部门垂直在省市县乡村，比如一个企业，各种部门从集团到区域垂直管辖，但是这里就有一个问题，叫做接口失灵，笔者习惯于叫做业务堵点。

比如一些医疗事故中，发生在了急诊室，主要的问题就是手术室、急诊室、住院部的衔接过程发生了问题。

比如美国的情报部门可能有N个垂直条线，中情局，联邦调查局，国土安全部，都服务于美国政府，但是互相信息却不会共享，基本还会相互提防，也就容易造成情报的拼图失灵，每个部门只有一小部分拼图，却难以拼在一起。

应该如何解决这个问题呢？要想打破这种深井式的组织诟病，就必须加强小团队的横向互动，我们可以选派AB部门交换生进行交换，互相了解立场和建立联系，在职场中有点像什么呢？有点像是短训，在政府中有点像是借调或者是挂职。

其实这些工作的虽然名头各式各样，但是结果好坏，只取决于一个事，就是是否让组织的横向链接中产生了强有力的互动。

一个群体的共同智力强弱，很大程度上取决于成员之间的互动强度，那些内部交互和外部交互水平都更高的团队，能够产生出更多的创意。

最后一个步骤，就是打破信息壁垒，实现信息共享。

这点最难，也最纠结，所以作者多讲几句。

包括笔者所在的组织，其实也是这样，组织的总体全貌信息，掌握在领导手中，基层员工只是执行者，不会也没有动力去了解其他部门的事务，也不需要关心整体体系的运转流程，如果你想问，可能领导只会说，如果我觉得需要告诉你，我自然会告诉你。

潜藏的台词就是，我不需要告诉你。

这里的深井状的组织结构，就自然导致了我们的按级划分的信息容量，在一个错综复杂，各个要素高度关联的系统中，最难的就是，你如何知道你的角色应该就匹配哪些信息最准确，这个判断如何被验证是最准确的呢。

就好像什么呢？你要踢足球，但是你只能看到你脚下的那片草地，而看不到全貌。

想起了自己刚刚入职的时候，第一天领导就告诉了我组织的全貌是什么样子，而自己处于树杈的哪一个枝丫，还算庆幸自己的路在何方。

这种高度透明的文化和信息分享机制，在一些互联网公司的企业文化体现的非常明显，比如字节跳动约定任何人的内部OA名片中就可以看到其他人的OKR，这就是一些常规企业难以实现的突破。

表面上看，很多时候会让人觉得可能有泄密的风险，但其实如果算大帐，会更加容易推进整体的算法和集体智力。

为什么呢？想想我们常说的数字化能力，在于将信息提炼为数据，数据结构化后加上算法优化，最后实现智能化的解决方案和场景，这最重要的就是两部分，一部分是原始信息的大小，一部分是算法，也就是我们通常意义上的信息共享后的交互价值。

所以，赋能的关键在于，建立高度互信的小团队，横向互动打破深井组织结构，信息充分共享。

【金词银句】051期： 1.如何理解知识诅咒？ 什么意思呢？就是你掌握了一种知识，你就不能理解，那些没有掌握这种知识的人，他们是怎么想的，就是我们经常听到的，“这件事我讲的这么明白了，为什么你还是不明白呢？”一种知识，就像是一条大河，对于已经过河的人回头来看，会感觉并不是很难，但是他们就不能明白还没有渡过河的人所看到的困难。

如何解决呢？可以学习一下白居易，白居易写诗会充分的寻求反馈，如果街头大娘能看懂，那么他就可以认为可以看懂。

2.在长期的投资中，降低成本是第一要素，也是非常重要的举措。

想起了最近做项目研究的一个感受，资本化投入大的项目，千万不要做首次创业可以尝试的项目，比如我们看到的奶茶行业，古茗，茶颜悦色、喜茶等等，其实都是在三四线城市先起家的，因为资本化投入低，试错成本低，策略调整及经营弹性也就越大，在财务角度，IRR会更优。

3.规模是业绩的敌人。

资产规模和业绩的反比效应，资产规模是一个容易被投资者忽视的，但是非常重要的因素，规模是业绩的敌人，因为规模越大，要获得超过市场的收益就很难。

物联网、大数据、云计算如何赋能数字化供应链?

物联网、大数据和云计算可以通过提升供应链的可见性、智能性和效率来赋能数字化供应链。

首先，物联网（IoT）设备能够实时追踪和监控供应链中的各个环节。

例如，在物流领域，通过给货物和运输工具安装传感器，可以实时获取货物的位置、温度和湿度等信息。

这种实时监控不仅有助于减少货物丢失和损坏，还能帮助企业更准确地预测到货时间和运输需求，从而优化库存管理和物流规划。

其次，大数据分析能够处理和分析供应链中产生的海量数据，以揭示隐藏的模式和趋势。

例如，通过分析历史销售数据、市场需求和供应链性能，企业可以预测未来的市场趋势，并据此调整生产计划和采购策略。

此外，大数据还可以帮助企业识别供应链中的瓶颈和风险，以便及时采取措施进行改进和应对。

再者，云计算为供应链提供了灵活、可扩展的计算和存储资源。

通过将数据和应用程序迁移到云端，企业可以实现供应链的集中管理和实时协作。

例如，云端的供应链管理系统可以支持多个部门和合作伙伴同时访问和更新数据，从而提高信息的一致性和准确性。

此外，云计算的弹性扩展能力还可以帮助企业应对业务波动，确保供应链在高峰期依然能够保持高效运转。

综上所述，物联网、大数据和云计算的结合可以显著提升数字化供应链的效能。

例如，一个智能的供应链平台可以整合来自物联网设备的实时数据、大数据分析的洞察力和云计算的资源，以提供实时的库存管理、需求预测和风险管理等功能。

这种综合应用不仅有助于降低运营成本，还能提高客户满意度和市场竞争力。